Überblick

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Wir unterstützen Gründer und Unternehmen in der frühen Gründerphase. 

Von der ersten Idee bis zur erfolgreichen operativen Umsetzung ist meist eine lange Reise. Dies wissen wir selbst aus eigenen unternehmerischen Erfahrungen, wie auch der Entwicklung anderer Unternehmen. Meist spielt der Faktor Zeit in puncto time to market, Profitabilität, Wachstum und Exit eine größere Rolle, als geplant. 

Wir verstehen uns dabei als Sparringspartner, Berater und Coach. Egal, ob Ihr bereits eine innovative Idee samt ausdifferenziertem Business Plan mitbringt und nur noch in ausgewählten Bereichen Unterstützung braucht. Oder erst eine vage Geschäftsidee habt und noch keine genauen Plan habt, wie Ihr diese in die Praxis umsetzen könnt. 

In beiden Fällen unterstützen wir Euch  von Anfang an bei allen Fragen rund um die Gründung mit unserem know how. 

Hierbei stellen wir Euch bereits vor der Gründung unserer Expertise und Fachwissen zur Verfügung. Dabei bringen wir nicht nur unser eigenes Know How und langjährige unternehmerische Erfahrungen als Berater, Gesellschafter und Geschäftsführer in allen Phasen des Unternehmenszyklus mit ein. Überdies können wir auf ein umfangreiches Netzwerk erfahrener Unternehmer und Berater zurückgreifen.

Je nach Bedarf im Einzelfall kann der Fokus auf strategischer Beratung, operativer Begleitung bei ausgewählten Projekten, aber auch auf der Finanzierung des early stage liegen. Durch uns, in Form von Business Angel Runden, aber auch durch Dritte.

Wenn der USP definiert und die Ausrichtung sichergestellt ist, geht es in dieser Unternehmensphase jedoch um "mehr vom gleichen". Das erfordert hohe Systematisierung, Skalierung und im Vorlauf den Aufbau zusätzlicher Ressourcen (insbesondere Cash, Manpower & Produktionskapazität). 

Dies kann grundsätzlich organisch -also intern, aus sich heraus-, durch Kooperationen oder durch Zukauf  in Form von Übernahmen bzw. Beteiligungen erfolgen. 

Der letztgenannten Variante, Wachstum durch "Zukauf", also Merger & Akquisition, ist weiter unten ein eigenes Kapitel gewidmet. Bei der Kooperation -z.B. durch Joint Ventures (JV), Franchising, Lizenzmodelle, PPP-Modelle oder Konsortien- werden dagegen in verschiedenen Bereichen durch strategische Partnerschaft zusätzliche Potentiale gehoben. 

Unter organischem Wachstum verstehen wir, wenn das Unternehmen aus sich heraus wächst, indem es "mehr" produziert und verkauft, oder "größer" wird. Dies kann durch Diversifikation erfolgen (horizontal, also indem es teurere Leistungen anbietet, mehr Marktanteil gewinnt).  Oder indem es vertikal entlang seiner Wertschöpfungskette diversifiziert, also vor- oder nachgelagerte Fertigungsstufen (Produktions- oder Handelsstufen) in einem Produktionsprozess internalisiert.

Beim organischen Wachstum geht es darum, strategisch genau zu planen, in welchen Marktsegmenten man wachsen möchte, wie man seine unique selling proposition (USP) schärft und wie man die Organisation auf Wachstum ausrichtet. 

Je nach Art des Wachstums braucht man unterschiedliche Kompetenzen und Ressourcen. 

Das Gründerteam zeichnet sich meist durch hohe Kreativität, Innovationskraft, Leidenschaft und  Ausdauer aus. Die Kultur ist geprägt von "hands on Mentalität", "learning by doing", loslegen. Falls nötig, werden die Pläne "on the fly" angepasst.  

Wenn der USP definiert und die Ausrichtung sichergestellt ist, geht es in dieser Unternehmensphase jedoch um "mehr vom gleichen". Das erfordert hohe Systematisierung, Skalierung und im Vorlauf den Aufbau zusätzlicher Ressourcen (insbesondere Cash, Manpower & Produktionskapazität). 

Um das entsprechende Momentum und die daraus folgenden Cashflows und Wertezuwächse (EBITDA und Enterprise Value (=EPV) Steigerung) zu  erzielen, muss das Unternehmen entsprechend fokussiert werden. 

Statt einem Kosten- und Ertragsfokus geht es jetzt darum, die Topline zu stärken, was in der Regel mit höheren Marketing- und Vertriebsspendings verbunden ist. Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen (=KMUs) stellt es eine Herausforderung dar, gleichzeitig einen hohen Kostenfokus auf das bestehende Geschäft zu legen und in neuen Märkten hohe Vorlaufinvestitionen zu haben. Hier kann man entsprechend gegensteuern, indem man den Fokus zeitlich oder funktional (wie dies ja oft auch im Fertigungs- und Entwicklungsbereich (=F&E) Bereich gemacht wird) splittet. 

Parallel muss man Mechanismen etablieren, um Fehler in der Multiplikation zu minimieren. Schließlich möchte man getreu dem Olympischen Motto der Neuzeit nicht nur mitspielen und "dabei sein", sondern auch "citius, altius, fortius", also  "schneller, höher und stärker", agieren. Allerdings nicht um jeden Preis, sondern wirtschaftlich erfolgreich. 

Weil in der Wachstumsphase andere Kernkompetenzen gefragt sind, sollten sich Gesellschafter und Management hinterfragen, welche Änderungen bzw. Ergänzungen die veränderte Strategie im Managementteam bzw. der Organisationsstruktur nach sich ziehen sollten. 

Wenn das Unternehmen noch nicht etabliert ist, sich die Markt und Wettbewerbssituation verändert hat oder das Unternehmen nicht ausreichende Cashflows generiert, kann das Unternehmen in eine "Krise" kommen. Auch wenn Die Daumenregel "Cashflow is King" etwas zu kurz greift, sind konstant positive positive Cashflows sehr hilfreich, das Unternehmen stabil und zukunftsorientiert zu steuern. Andernfalls ist ein leveragen durch Fremdfinanzierung herausfordernd, auch die Gewinnung neuen Kapitals von neuen Gesellschaftern setzt hohe Überzeugungskraft und überzeugende Business Pläne voraus. Oft hilft dann nur noch ein rigoroses Kostenmanagement oder ein weiteres Engagement comitteteder Gesellschafter mit ausreichend tiefen Taschen.   

Oft realisiert der Unternehmer, der ja selber am Steuer sitzt und seine volle Konzentration darauf richtet, die "Karre aus dem Dreck zu ziehen", viel zu spät, dass er richtig tief in der "..." steckt. Statt innezuhalten, nachzudenken und ggf. einen anderen Weg zu fahren, fährt er noch schneller und riskanter, um ans Ziel zu kommen.  Als Lenker hat er schließlich schon so manche schwierige Kurve gemeistert und ist -manchmal auf der letzten Rille- letztlich immer ins Ziel gekommen. 

Aber diesmal kommen selbst ihm leichte Selbstzweifel. Gleichzeitig melden Lieferanten, Banken, Mitarbeiter und andere Stakeholder Zweifel an der Zahlungsfähigkeit und hinterfragen die zukünftige Zusammenarbeit. 

In dieser Konstellation muss man nicht nur aus haftungsrechtlichen Gründen (auch bei GmbHs gibt es eine persönliche Haftung des Geschäftsführers!), sondern auch als verantwortlicher Kaufmann fragen, ob und wie die Zukunft des Unternehmens gesichert werden kann. Wenn die Zahlungsunfähigkeit droht oder unabwendbar ist, gibt es eigentlich nur einen Weg; so schnell wie möglich mit einem kompetenten, nicht betriebsblinden Ansprechpartner diskutieren, welche Möglichkeiten bestehen, aus der finanziellen Krise rauszukommen. 

Auch wenn der Schutzschirm des Insolvenzrechts viele Chancen bietet, das Schiff bevor es sinkt durch eine Kursänderung selber aus dem Sturm in ruhigere Gewässer zu steuern, wird dies oft viel zu spät wahrgenommen. So bietet das deutsche Insolvenzrecht inzwischen im Rahmen des Insolvenzverfahrens in der Regelinsolvenz mit der Eigenverwaltung sehr gute Möglichkeiten, eine Sanierung aktiv mitzugestalten. 

Dazu bietet sich bei der Eigenverwaltung die sogenannte Rechtsträger erhaltende Restrukturierung (im Inslovenzplanverfahren), die übertragende Sanierung oder die reinen Zerschlagung (Einzelverwertung) an.

Anders als in Amerika, wo Misserfolge mit "Failure Parties" gefeiert werden und man trotz zahlreicher "Pleiten" noch Präsident einer Weltmacht werden kann, ist man bei uns stigmatisiert und gescheitert, wenn man in die Insolvenz geht. Aus Angst vor dem wirtschaftlichen Scheitern und der gesellschaftlichen Ächtung gründet deshalb jeder zweite gar nicht erst. Bequemer lebt es sich, wenn man regelmässig seinen Lohn als Arbeitnehmer einfährt, lieber bäckt man etwas kleinere Brötchen, als dauerhaft geächtet zu sein. 

Dabei liegt auch in der Krise eine Chance. Bereits Thomas Edison lebte das Motto  "Fail your way to success" (etwa "Scheitere Dich zum Erfolg). Ähnlich agierte Albert Einstein "Failure is  success in Progress" ("Scheitern ist Erfolg im Fortschritt"). Wer scheitert, gewinnt, wenn er reflektiert und aus seinen Fehlern lernt, dann wird er gestärkt aus der Krise hervorgehen. 

Damit man die zweite Chance bekommt und nutzt, muss man aber realisieren, dass Handlungsbedarf besteht. Besser spät, als zu spät. Der Weg zum Erfolg ist von Herausforderungen gepflastert, denen man sich stellen muss.

Spätestens hier sollte man sehr genau prüfen, welche externen Spezialisten man wann hinzuzieht. 

Sobald eine Beteiligung, ein Merger oder ein Exit ansteht, stellt sich die Frage, wann man welche externen Berater hinzuzieht. 

Meist sind die Anwälte und Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer, die das Unternehmen  in derzeitigen status quo schon lange  begleiten, der erste Ansprechpartner. Gerade, wenn man komplexere Transaktionen plant, empfiehlt es sich aber, sehr frühzeitig darüber nachzudenken, ob bzw. welche Experten man noch hinzuzieht.

Steht beispielsweise ein Zukauf, eine Beteiligung oder ein Exit an, tauchen oft schon bei der Formulierung des LOI, NDA bzw. der (indikativen non) binding offer, spätestens jedoch bei der Durchführung der due dilligence rechtliche und steuerliche Fragen auf, die die Hinzuziehung eines Experten empfehlenswert machen. 

Im Bereich legal due dilligence sind das je nach Themengebiet erfahrene Fachanwälte. Bei der tax due dilligence sind das oft Transaktionsexperten, die den bestehenden Steuerberater bei vorbereitenden oder die Transaktion begleitenden bzw. nachfolgenden Themen in Einzelbereichen unterstützen. Bei der wirtschaftlichen due dilligence  zieht man insbesondere als branchenfremder Käufer ggf. auch einen erfahrenen Unternehmensberater oder Wirtschaftsprüfer hinzu und validiert die Einschätzung des Markt- und Wettbewerbsumfeldes mittels Markt- und Wettbewerbsanalysen.

In der Vergangenheit hat sich insbesondere bei nicht transaktionserfahrenen Unternehmen stets bewährt, bereits möglichst frühzeitig gezielt einen Partner auszuwählen, der gute übergreifende Erfahrungen in den Bereichen Tax, Legal and Economics hat und den gesamten Verkaufsprozess, aber auch die Hinzuziehung bzw Abstimmung der Experten mit koordiniert. Der amortisiert sich spätestens bei internen und externen Verhandlungen, wo man die good guy - bad guy Karte spielen kann bzw. ggf. auch Bedenk- und Abstimmungszeit "erkaufen" kann. 

Sofern auf Seiten des handelnden Unternehmens eigene M&A Teams oder sehr hohe Kompetenz sowie große zeitliche Ressourcen vorhanden sind und/oder die Komplexität der Transaktion klein ist, kann man mit einem Rechtsanwalt, der den SPA gestaltet und verhandelt und dem eigenen Steuerberater auskommen.

Aus eigener Erfahrung wissen wir, dass die Durchführung einer due dilligence sowie das Verhandeln, signen und closen eines SPA auf Käufer wie Verkäuferseite erhebliche Ressourcen binden. Der ein oder andere "all nighter" wird in diesem mehrmonatigen Prozess nicht ausbleiben. Und das Tagesgeschäft will ebenfalls bedient werden. Da hilft es, wenn ein erfahrener Dritter die Koordination und Budgets der externen Dienstleister sowie die Kommunikation mit dem Gesellschafterkreis und dem Management sowie der einbezogenen Führungsebene gegebenfalls mit begleitet. 

Um einen kurzen Ausblick über die Komplexität zu geben, seien hier einige typische Fragestellungen -nicht abschließend- skizziert.

Strategische Ausrichtung: Konsollidierung mit Wettbewerbern, Ausdehnung der Wertschöpfungskette, Business Development, Diversifikation oder EKS, ...

Ablauf der Beteiligung: Screening und Erstellung der long/short list, spezifische Herausforderungen und Verhandlungstaktik bei familiengeführten Unternehmen und "Patriarchen", Incentivierung des Managements und der Leistungsträger über Exit-Boni, Beteiligungsvarianten oder Beratungsverträge, strategischer und operativer Fit, mögliche Kannibalisierung und Szenariorechnungen für Skaleneffekte und Synergien, Refinanzierung des Kaufpreises, ...

Legal due dilligence: Shareholder structure, Corporate Governance, Verteilung der Anteile, Gesellschaftervereinbarung und Satzung, Beirats- und Geschäftsführungsordnung

Tax due dilligence: Vereinheitlichung der Bewertungsmethoden, Abschreibungen, Umwandlung in Kapitalgesellschaft, Bewertung und Aufdeckung stiller Reserven, Umgang mit Verlustvorträgen, Handling von Forderungen aus Betriebsprüfungen, die den Zeitraum vor der Transaktion betreffen, debt equity swap, ... 

Durchführung der due dilligence: Kommunikation, Vorbereitung und Management des Datenraums und der Q&A, Zeitpunkt der Einbeziehung der Führungsebene,  break up Szenarien, Projektsteuerung,..  

Bewertung: Bewertungsmethoden, Profit oder Wachstum wichtigere Komponente, pre oder post money Bewertung, Merger of "equals", locked box oder closing day accounting, cash / debt free Modell, ... 

Post Merger Integration: Gefahr des Clash der Kulturen, Koordination von Geschäftsführung und Beirat, Integration der Systeme & Administration, interne und externe Kommunikation, Abholen und fortlaufende Information der Mitarbeiter, Intensivierung und Bindung des Top Managements, Systematisierung der Operations, Schaffung einer neuen funktionalen Struktur 

Da die Wahrscheinlichkeit für einen erfolglosen Abbruch deutlich höher ist als für einen Erfolg der  Transaktion, sollte man bereits am Anfang des Prozesses das Ende im Sinn haben. So kann man gegenüber Mitarbeitern, sonstigen Stakeholdern und Wettbewerbern eine Strategie entwickeln, die auch bei Abbruch Schaden von dem Unternehmen, den Beteiligten und der Marke abhält.   

Letztlich kann es viele Gründe im und außerhalb eines Unternehmens geben, warum dieses verkauft wird: 

Generationswechsel, Neuorientierung, Streit unter Mitgesellschaftern, fehlende Liquidität, Ausstieg eines Finanzinvestors, zu großer Wettbewerbsdruck, fehlende wirtschaftliche Perspektive, konsolidierende Märkte, geänderter Fokus ...

Egal ob der Grund plötzlich kommt oder strategisch geplant ist; in jedem Fall erfordert der Verkauf des Unternehmens eine gute Vorbereitung, viel Kraft bei der Umsetzung und das richtige Timing. Letzteres ist meines Erachtens der entscheidende Faktor. Stimmt das Timing kann man sich, wenn man einen plausiblen Plan B (in der Regel ein plausibles stand alone Szenario) hat, aus einer sehr entspannten Situation die Gebote der Käufer anhören. 

Der Verkaufsprozess läuft in einem aufeinander abgestimmten Prozess ab. Abhängig vom Unternehmenswert (=EPV), der Branche und Besonderheiten auf Käufer- oder Verkäuferseite kann er an einzelnen Stellen verkürzt werden, oder länger dauern. Wir geben hier, angelehnt an eine begleitetete, erfolgreiche Transaktion, einen Überblick, in welchen Stufen dies in der Regel abläuft. 

Voraussetzung ist zunächst, dass alle Gesellschafter dem Start des Verkaufsprozesses zugestimmt haben und der Veröffentlichung der Unternehmensinterna in Form eines Information Memorandums oder später im Rahmen der due dilligence über einen Gesellschafterbeschluss wirksam zugestimmt haben. Selbst wenn Gesellschaftsvertrag oder Satzung insoweit eindeutig erscheinen, kann auch ein "deklaratorischer" Beschluss das Committment der Gesellschafter dokumentieren und dem Verhandlungsführer bzw. Management den weiteren Verhandlungsprozess stark erleichtern. Der eigentliche Prozess startet dann mit der Analyse potentieller Investoren (strategische Käufer (zB wie im oben angeführten Beispiel die JAB Holding für ein Coffeeshop-Konzept), Existenzgründer, Beteiligungsgesellschaften oder Finanzinvestoren). Diese werden dann in einer long-und shortlist periodisiert. Anschließend wird ein Master entwickelt, indem Ziele, Meilensteine, Endprodukte und Massnahmen zusammengefasst werden. 

Im nächsten Schritt wird vor Ansprache potentieller Interessenten in der Regel ein (anonymisiertes) Kurzexpose (1-10 Seiten) und ein aussagekräftiges Unternehmensexpose (10-50 Seiten) inkl. Finanzzahlen der letzten 3 Jahre erstellt. Dies ist die Visitenkarte des Unternehmens, daher sollte dies aus sich heraus verständlich sein und  mit höchster Sorgfalt agiert werden. Alle potentiellen Investoren sollten auf dieser Basis eine belastbare Entscheidung treffen können, ob eine Investition weiter zu verfolgen ist.

In diesem Zeitpunkt sollte auch bereits eine Unternehmensbewertung (zB nach DCF oder Multiple-Verfahren (EBITDA, EBIT, selten auch Revenues) erfolgen. Es empfiehlt sich insbesondere bei Kapitalgesellschaften frühzeitig zu bedenken, ob und zu welchem Aufschlag der Verkäufer bereit ist, statt des für ihn steuerlich am günstigsten Share Deals (der für den Käufer mangels Abschreibungsmöglichkeit der Gesellschaftsanteile der GmbH einen Steuernachteil von bis zu 30% beinhaltet) ggf. auch in einen asset deal oder die Umwandlung seiner GmbH vor Übergabe in eine GmbH & Co KG einzuwilligen. Überdies sollten neben aufgearbeiteten Jahresabschlüssen, Summen- und Saldenlisten der letzen 3 Jahre, die one offs transparent machen, auch eine Investitionsrechnung, ein Verzeichnis des Anlagevermögens  sowie ein Businesscase / -plan für die nächsten 3 Jahre vorbereitet werden. 

Anschließend erfolgt die Vermarktung über eigene Netzwerke potentieller Investoren oder Plattformen, den Versand eines (anonymisierten) Kurzexposes nach erster Auswertung sowie -nach Gegenzeichnung einer Vertraulichkeitserklärung- der Versand eines ausführlichen Expose sowie ein follow up und eine Priorisierung der Interessenten. 

Um den Prozess effizient zu gestalten und das notwendige Momentum aufrecht zu erhalten, erfolgt dann ein erster persönlicher Gesprächstermin, indem die Passgenauigkeit evaluiert und offene Fragen beantwortet werden. In der Regel -aber nicht zwingend, um ggf. bei Abbruch der Verhandlungen das eigene Team nicht zu demoralisieren- findet auch eine Besichtigung der Assets statt.

Anschließend folgt in der Verhandlungsphase ein oder mehrere Folgegespräche, die im Erfolgsfall mit einem rechtlich nicht bindenden, aber indikativen Letter of Intent (=LOI) oder einem Memorandum of Understanding (=MoU) abgeschlossen werden. Dies sollte unseres Erachtens bereits einen indikativen Kaufpreis mit Zusammenfassung der wesentlichen Rahmenparameter enthalten, um zumindest ein moralisches Comittment aller Beteiligten festzuhalten. Daher sollte auch jedes Meeting mit Agenda, to dos und Agreements dokumentiert werden, damit der Zwischenstand festgehalten und rückverfolgt werden kann. Oft besteht zwischen Sender- und Empfängerperspektive eine Abweichung, die so frühzeitig im Prozess thematisiert werden kann.   

Daran schließt sich eine Due dilligence an, die wenn möglich über einen digitalen Datenraum gehadelt werden sollte. Je nach Höhe des Kaufpreises und "Professionalität" des Käufers können hier erhebliche (!) zeitliche Belastungen verbunden sein. Insbesondere das digitalisieren der Daten erfordert erheblichen Aufwand. Allerdings wird der Verkäufer nachher im Rahmen deutlich reduzierter Garantien (Grundsatz: was im Datenraum war, gilt als bekannt und akzeptiert) belohnt.  

In dieser stressigen und durch "sich profilierende" Dienstleister angespannten Phase gilt es besonders darauf zu achten, trotz erheblichem workload des Verkäufers, einen guten Umgang mit "deal killern" oder "Befindlichkeitsstörungen" zu finden, die in dieser Phase zu einem vermeidbaren Abbruch der Verhandlungen führen können. 

Auch bei sehr fundierter Erfahrung des Verkäufers im M&A Bereich sollte man daher spätestens jetzt einen spezialisierten Rechtsanwalt (für die vorbereitenden Dokumente, ggf. die Durchführung der rechtlichen Due dilligence, die Ausgestaltung des Kaufvertrages (=Sales and Purchase Agreement, SPA) sowie die Abwicklung des Sinnig und Closing hinzuziehen. Unseres Erachtens empfiehlt sich überdies ein Steuerberater, der die steuerlichen Implikationen erläutert und optimierte Lösungen gestaltet. Holt man weitere Experten hinzu, kann man nicht nur unterschiedliche Rollen bedienen (Good Guy - Bad Guy), sondern hat auch die zwingend erforderlichen Ressourcen, um diese sehr zeitaufwändigen Phase überhaupt handeln zu können. 

In den Verhandlungen zum Kaufvertrag / SPA, die bereits parallel zur Endphase der due dilligence starten können, kommen erwartungsgemäß zahlreiche Fragen auf (insbesondere zu dem Verkauszeitpunkt, Garantien, Zahlungsmodalitäten und Sicherungseinbehalten, Handlungsfähigkeit und Haftung zwischen signing und closing ...),  auf die hier nicht im Detail eingegangen werden kann. Wichtig ist, dass man sich über die grundsätzlichen Parameter der Dealstruktur (ins. Rechtsraum, share oder asset deal, locked box oder Cash free / debt free Model, Bewertungsmethode). Aus taktischer Sicht ist natürlich wichtig, wer den 1st  draft vorlegt und somit die grundsätzliche Richtung vorgibt. Sobald dieser im Raum steht und grundsätzlich akzeptiert ist oder ihm zumindest nicht plausibel widersprochen wurde, müssen alle Änderungen verhandelt werden.

Nachdem die Arbeit nach dem ein oder anderen "all nighter" gemacht ist, gilt es, den Kaufvertrag notariell zu beurkunden (=signing), und nach ggf. erforderlicher Zustimmung des Kartellamts und Eintritt der closing conditions das Unternehmen zu übergeben (=closing). 

Schließlich muss nach Ablauf der Fristen der Sicherheitseinbehalt (=Escrow-Amount) der Escrow Agent die Ausschüttung des einbehaltenen Kaufpreisanteils sicherstellen.

Unseres Erachtens macht es auf jeden Fall Sinn, frühzeitig einen erfahrenen, generallistischen Sparringspartner hinzuzuziehen, der den gesamten Prozess steuert, den Überblick über das große Ganze behält und die oftmals problemorientierten Dienstleister auf das wesentliche fokussiert. Je nach Größe, Komplexität und Attraktivität des Unternehmens sowie Budget und Risikoaffinität des Verkäufers sollte man dann zum richtigen Zeitpunkt weitere Spezialisten hinzuziehen. 

Glückt die Nachfolge, wird ein erfolgreiches Unternehmen durch den Nachfolger weitergeführt. Im Gegenzug übergibt der Vorgänger sein Unternehmen -meist oft auch sein Lebenswerk- gegen einen angemessenen Ausgleich an seinen Nachfolger.

Zunächst stellt sich meist die Frage, an wen das Unternehmen übergeben werden soll; wird "die Firma" innerhalb der Familie, zu Lebzeiten oder auf den Todeszeitpunkt übergeben; wie wird die Übergabe steueroptimale gestaltet, wie werden  die anderen Familienmitglieder kompensiert. Oder soll das Vermögen in eine (Familien)- Stiftung überführt werden, wenn ja, welche. Oder doch an familienfremde Dritte verkauft werden, zB im Rahmen eines Management Buy out (MBO), Management Buy In (MBI), Börsengangs oder eines Verkaufs an strategische Investoren oder Finanzinvestoren? 

Im Optimalfall wird die Unternehmensübergabe strukturiert vorbereitet und geplant. Anschließend werden aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Assets des Unternehmens systematisch aufgenommen, bewertet und anschließend ein Datenraum mit den erforderlichen Unterlagen eingerichtet. Dann wird eine Nachfolgestrategie entwickelt, die Nachfolge geplant und schließlich umgesetzt. Um den Prozess optimal zu gestalten, ist ein aufeinander abgestimmtes Vorgehen aus betriebswirtschaftlicher, rechtlicher und steuerlicher Sicht erforderlich. 

In der Praxis wird bei KMUs, insbesondere bei Unternehmen bis 20 Mitarbeitern, meist Komplexität und Dauer des Übergabeprozesses stark unterschätzt.  

Der Leitwolf und Patriarch fühlt sich mit seinen 80+ Jahren eigentlich noch viel zu jung, um schon zum alten Eisen zu gehören. Und wenn es mal so weit ist, geht das doch ganz einfach und schnell. Oft wird die Übergabe viel zu spät angestossen, obgleich das richtige Timing eigentlich der wichtigste Faktor für eine gute Übergabe ist. 

Überdies bestehen oft unrealistische Vorstellungen über den EPV (Kaufpreis), in der Regel fehlt wegen der Dominanz und "Brillanz" des Unternehmers eine zweite Managementebene. Insbesondere wenn sich im Rahmen einer due dilligence Probleme zeigen, kann die Reaktion des Übergebenden und eine ungeschickte Verhandlungsführung den Verkaufsprozess schnell gefährden, im worst case sogar beenden.  

Wenn "die Firma" in der Familie übergeben oder an einen "verdienten langjährigen Mitarbeiter" übertragen wird, kennen die zumindest die Ausgangsbasis ziemlich gut. Externe Nachfolger müssen dagegen erstmal die Fachkompetenz, das Unternehmertum und die Bereitschaft aufbringen, in diesem Unternehmen in der zukünftigen Markt- und Wettbewerbssituation ein gutes Potential zu sehen. Zudem müssen sie oft gleichzeitig eine "bequeme" Anstellung gegen eine hohe Unsicherheit erkaufen. Insbesondere bei den Millenials genießt der berufliche Erfolg und 100% Committment auf die Firma nicht immer die oberste Priorität.

Auf Käuferseite muss die Due Dilligence oft mit sehr schlanken Bordmitteln auskommen. Gleichzeitig zeigen sich dabei bei dem Target aber dennoch erhebliche Bedenken, da KMUs meist große "Verbesserungspotentiale" in nahezu allen Bereichen der Corporate Gouvernante haben. Hier gilt es intelligente Lösungen zu finden, die die Interessen der Verkäufer und Käufer ausreichend berücksichtigen. 

Dies und eine positive Due dilligence vorausgesetzt, müssen sie sich dann auch noch über die Zahlungsmodalitäten des Kaufpreises einigen und der Käufer eine Finanzierung für die Übernahme bekommen. 

Um den Prozess erfolgreich abschließen zu können, braucht man eine sehr gute Vorbereitung, einen strukturierten Prozess und einen Begleiter, der diesen idealerweise aus betriebswirtschaftlicher, rechtlicher und steuerlicher Sicht mitbegleitet. Dabei unterstützen wir Sie gerne.